Estrategia y Recursos Humanos en las organizaciones: ¿Cómo funciona la sinergia que impulsa el éxito?
En tiempos de crisis, las organizaciones se ven obligadas a replantear sus modelos, su estrategia empresarial y su gestión del talento. La falta de certezas, lejos de paralizar, abre la puerta a una reflexión esencial: adaptarse, transformar y evolucionar.
En este contexto, el rol de Recursos Humanos (RRHH) se convierte en un actor clave para alinear a las personas con los objetivos estratégicos, desarrollar capacidades críticas y asegurar la sostenibilidad del negocio.
En este artículo te guía paso a paso por la relación entre estrategia y capital humano, cómo implementarla y qué papel debe jugar RRHH como socio estratégico.
¡Vamos a por ello!
Tabla de contenidos
- Estrategia y Recursos Humanos en las organizaciones: ¿Cómo funciona la sinergia que impulsa el éxito?
- Crisis y transformación: el motor del cambio organizacional
- No existe un modelo universal de estrategia en RRHH
- ¿Cómo convertir la estrategia en práctica real?
- El capital humano como elemento estratégico
- El nuevo rol de RRHH: The Strategic Partner
- Hablando de competencias
- El liderazgo como motor del desempeño organizacional
- Hacer que la misión se lleve a cabo
- Resumen y preguntas frecuentes
Crisis y transformación: el motor del cambio organizacional
Las crisis obligan a las compañías a observar la realidad sin filtros, a cuestionar procesos y a replantear su estrategia empresarial.
No hay vuelta atrás: las empresas necesitan mirar hacia adelante, ser realistas y adoptar soluciones que respondan al nuevo entorno competitivo.
Sinceramente, encuentro fascinantes las épocas de crisis.
Será porque por duras que sean o por complicada que resulte la transición entre caída y recuperación, obligan a ver y vivir la realidad únicamente por lo que es, y a cambiar.
El momento que estamos viviendo es verdaderamente difícil a nivel mundial. A veces noto como generalizada la sensación de que no hay por donde coger las cosas, que no hay soluciones, que no hay vuelta atrás.
Pues si, no hay vuelta atrás, es un hecho! Hay que empezar a mirar hacia adelante y ponerse manos a la obra.
Ser realistas y adoptar soluciones lógicas conformemente a la transformación del entorno (y a lo que se ha desperdiciado y que se sigue desperdiciando).
Esto debería sería el empuje principal a la hora de crear una estrategia.
No existe un modelo universal de estrategia en RRHH
La reflexión fácil es que no existe un modelo universal ni racional de estrategia en la gestión de los RRHH.
Vale, pero igualmente cada organización debe elegir su propio modelo, acorde con su visión, mercado y recursos.
Ejemplos históricos revelan cómo distintas filosofías generan ventajas competitivas diferentes son Ford y Toyota.
Henry Ford ha construido su estrategia de desarrollo de la motorización privada, saltándose totalmente el sistema de organización artesanal basado en la profesionalidad de la persona, y creando una organización basada en la estandarización.
Emplea personal con escasa profesionalidad pagando salarios más elevados que la media del mercado.
Toyota se convierte en uno de los competidores más temible de Ford y crea una organización flexible, que se basa en una profesionalidad intercambiable y en la participación de las personas en el proceso de decisión[1].
Ejemplos claros de dos paradigmas estratégicos diferentes que realizan la integración entre business’ idea y human resource’ idea.
¿Cómo convertir la estrategia en práctica real?
Un paso determinante es seguramente elegir el tipo de estrategia que se quiere seguir en una compañía.
Así mismo determinar el modelo que se prefiere.
Pero, representa igual o mayor complejidad hacer que la teoría se convierta en practica y que, sobre todo, la estrategia sea realista. Es decir conforme y atinente a los hechos de la realidad que se vive.
Y, por lo tanto, siguiendo un marco de acción y actuación dinámico y evolutivo.
Implementar una estrategia significa impulsar todos los recursos para que actúen según la visión de la compañía en cualquier situación, sacando provecho de las habilidades de las personas y del trabajo en equipo, trabajando juntos para el futuro.
Y también para los que serán parte del futuro de la organización para que esta pueda vivir – e ir – más allá en el tiempo.
Veo imprescindible construir un cuadro de mando al que la Dirección de RRHH debe sumarse y cuyo contenido y razón de ser deberá trasladar a todos quienes son parte de la compañía, a cualquier nivel.
Elemento imprescindible: medir
Todas estas variables son elementos imprescindibles para crear una planificación ganadora que pone foco en el capital humano:
- resultados y peso de la política retributiva, en línea con el presupuesto anual de la compañía;
- rendimiento productivo por empleado;
- personal (y me refiero a la evaluación de las competencias, conductas, conocimientos);
- procesos para evaluar tanto el grado de satisfacción de los empleados con respecto al clima laboral y las políticas de remuneración;
- resultados de las iniciativas que la compañía toma para desarrollar las competencias necesarias para crear valor añadido.
El capital humano como elemento estratégico
Dicho término fue acuñado por Theodore Schultz[2], economista, ganador del Premio Nobel en 1979, quien dedicó gran parte de sus estudios a la situación de los países subdesarrollados en el mundo.
Con razón, reconoció que los conceptos tradicionales de la economía no habían considerado previamente este aspecto tan importante.
Lamentablemente, el único componente en el campo económico que puede constituir en sí mismo un valor añadido también es el más difícil de evaluar.
Este componente es, precisamente, el capital humano.
El capital humano es lo más difícil de administrar. La infinita variedad e imprevisibilidad de los seres humanos hace que sea enormemente complicado llevar al cabo la mayor parte de las evaluaciones en general.
Además, en un horizonte de incertidumbre cual es este en el que estamos, adquieren más importancia las competencias criticas, o sea aquellas que informan realmente de las claves del éxito de las personas en el desempeño.
Me ha gustado mucho la definición de Gordon Hewitt [3] según el cual: ‘cuando se determina la verdadera estrategia aparecen los RRHH de la misma forma que la noche sigue el día’.
Hewitt considera mandatorio más que jugar en el marco de la competitividad, definir un nuevo juego y sus reglas, sin dar por supuesto el juego mismo.
Quedarse estancados en el dualismo nacional/internacional a la hora de echar cuentas en cuanto a resultados estratégicos no es funcional.
Hay que tener o bien adquirir visión global de los mercados si se quiere no solo sobrevivir sino que progresar. Vamos a resumir…
¿Qué es el Capital Humano?
Es el conjunto de capacidades, conocimientos, motivaciones y valores que hacen que una persona aporte valor a la organización.
Es la inversión más difícil de medir, pero también la más determinante.
Competencias: el Iceberg del Talento
Las competencias, pues, funcionan como un iceberg:
Parte visible (superficie): conocimientos y habilidades técnicas.
Parte invisible (sumergida): motivación, valores, identidad, rasgos.
Las competencias ocultas son las que realmente diferencian a los profesionales excelentes.
El nuevo rol de RRHH: The Strategic Partner
Si aceptamos la idea que el departamento de RRHH es el arquitecto del plan estratégico que la dirección general de una empresa puede determinar, y en un marco de colaboración mutua dentro de un modelo de alineamiento al entorno e integrado.
Pues, RRHH será también quien dibujará el mapa de las competencias y se hará responsable de su medición.
Lo que ocurre cuando RRHH actúa como Strategic Partner
Alinea el talento a los objetivos corporativos.
Diseña el mapa de competencias.
Se responsabiliza de medir y desarrollar el potencial de la organización.
El objetivo inmediato del proceso de asignación y medición es lograr un cuadro objetivo de las competencias de la persona y el objetivo final es el desarrollo y el crecimiento. Primariamente, se tratará de conocer cuál es nuestro equipo de juego con el fin de identificar como desarrollar y dar valor a las ‘excelencias’, no habrá evaluación de las personas.
La finalidad del mapa es por lo tanto un análisis objetivo y que se basa en los comportamientos de las personas objeto del estudio, tanto a nivel individual como grupal.
Es decir, las habilidades que se traducen en comportamientos y acciones de la persona: ‘lo que les hemos visto hacer’.
Una escala de puntuación de las competencias permite detectar con mayor detalle ’‘el nivel de sofisticación y dificultad de la competencia’’.
Hablando de competencias
Hay y McBer[4] explican las competencias mediante la metáfora del iceberg. En la parte visible se sitúan los conocimientos técnicos y habilidades observables; pero bajo la superficie se encuentran los factores que realmente determinan el desempeño: la motivación, los rasgos de personalidad, los valores y las capacidades conductuales.
Estas características, aunque menos visibles, pueden medirse y explicar con precisión por qué algunas personas logran resultados sobresalientes mientras otras se mantienen en un rendimiento promedio.
El enfoque por competencias permite, así, gestionar el talento entendiendo qué impulsa a cada profesional y utilizando ese conocimiento para hacer cada puesto más eficaz y alineado con el valor humano de la organización.
El liderazgo como motor del desempeño organizacional
Estoy firmemente convencida que somos el reflejo de quien nos dirige.
Veo necesario estructurar y fortalecer el rol de los directivos y mandos intermedios. Son ellos quienes deben crear bases claras al establecer un cuadro operativo general coherente, integrando todas las acciones que hay que tomar.
Directivos y mandos intermedios tienen el importante papel de fomentar la participación en el liderazgo, a través del trabajo en equipo entre gerentes y entre estos y sus equipos.
Para compartir experiencias, opiniones diferentes, y para vivir el cambio no como amenaza a su propia posición, sino como oportunidad para crecer.
RRHH debe participar en este proceso proporcionando herramientas de distinta tipología y asumiendo el rol de ‘business partner’ por cada área de la compañía.
El Business Partner se especializaría en el management de cada departamento, dando soporte directo al mando intermedio para que tenga siempre claras las líneas guías.
Estas líneas guías, dentro del plan estratégico, serán las que hay que seguir para alimentar y hacer crecer los recursos. E, indirectamente, a todas las personas a cargo del manager para las cuestiones más administrativas.
Y también para el apoyo humano que todos necesitamos.
Hacer que la misión se lleve a cabo
RRHH tiene el difícil papel de determinar con cuales recursos debemos trabajar para alcanzar los objetivos estratégicos. Y, pues, para hacer que nuestra misión se lleve al cabo.
Por lo tanto a la hora de elegir, según cuales y cuantas herramientas de selección y evaluación quiera utilizar, no podrá prescindir de armonizar dichos recursos primero a nivel de dirección. Y proporcionar a los directivos los medios para que puedan aplicar las mismas medidas corporativas y selectivas a la hora de elegir su tribu.
‘’El árbol no niega su sombra ni al leñador que le derribe ‘’ – Proverbio Hindú
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Si quieres profundizar más sobre temas relacionados con los RRHH, te invito a leer este articulo:
La fuerza e la tribu en la cultura de empresa
También puedes visitar estas páginas para más ideas:
https://www.equiposytalento.com
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Fuentes:
[1] ‘Strategia e Risorse Umane’ – Facoltá di Scienze della formazione
[2] Jaz Fitz-enz, ‘The ROI of Human Capital’: Measuring the Economic Value of Employee Performance Hardcover – February 23, 2009
[3] ‘Estrategia de empresa y recursos humanos: nuevas mentalidades para nuevos roles’, Gordon Hewitt
[4] ‘Alcanzar la estrategia a través de la gente’, Rick Lash y Mark Jackson
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© Autor: Vittoria Veri Doldo ~ Terapeuta y Coach de Salud
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Resumen y preguntas frecuentes
Porque obligan a las organizaciones a replantear modelos, priorizar lo esencial y adaptar el talento a un entorno incierto y cambiante.
No. Cada organización debe diseñar su propia estrategia según su visión, mercado, cultura y recursos disponibles.
Alineando objetivos, definiendo un modelo claro y creando un marco de acción dinámico que permita implementar la estrategia de forma coherente.
Medir permite tomar decisiones objetivas. Indicadores como la productividad, el clima laboral, la satisfacción, las competencias o el impacto de la formación ayudan a identificar qué funciona, qué debe ajustarse y dónde invertir recursos. Un cuadro de mando bien construido es esencial para que RRHH aporte valor estratégico y contribuya a mejorar los resultados del negocio.
Es el principal generador de valor: conocimientos, motivaciones y comportamientos determinan el rendimiento y la capacidad de adaptación de la empresa.
Permite identificar no solo habilidades visibles, sino también motivaciones y rasgos profundos que diferencian a los profesionales sobresalientes.
Alineando talento y estrategia, guiando a los líderes, diseñando el mapa de competencias y asegurando que toda la organización actúe bajo un mismo marco.